Warum Kunden kaufen: Was Menschen zu einer Kaufentscheidung bewegt

Warum kauft ein Mensch etwas? Oberflächlich betrachtet ist die Antwort einfach. Er braucht ein Produkt, möchte eine Dienstleistung nutzen oder hat etwas gesehen, das er gerne besitzen würde.

Ein Bedarf führt aber noch nicht automatisch zu einer Kaufentscheidung. Menschen leben oft lange mit Umständen, die nicht gut funktionieren. Sie werden erst aktiv, wenn ihnen die Folgen wichtig genug sind.

Dabei geht es nicht nur um den sachlichen Nutzen. Wiederkehrende Aufgaben können einen Menschen belasten, weil sie ihn von seiner eigentlichen Arbeit abhalten. Hinter dem Wunsch nach Veränderung steht dann auch die Erwartung, den eigenen Arbeitstag wieder stärker selbst bestimmen zu können.

Wer im Vertrieb verstehen möchte, warum Kunden kaufen, sollte deshalb zwei Fragen beantworten können: Welche Veränderung möchte der Kunde erreichen? Und was bedeutet diese Veränderung für ihn persönlich?

Welche Rolle spielen Emotionen bei Kaufentscheidungen?

Emotionen beeinflussen, wie dringlich ein Kunde seine gegenwärtige Situation erlebt und wie er die möglichen Folgen einer Entscheidung bewertet.

Ein Kunde kann sich über einen Zustand ärgern, weil Abstimmungen immer wieder scheitern oder Aufgaben unnötig kompliziert geworden sind. Der Ärger verstärkt seinen Wunsch, etwas zu verändern.

Auch Sorge kann eine Kaufentscheidung anstoßen. Eine Geschäftsführung stellt vielleicht fest, dass Probleme häufig zu spät erkannt werden. Dadurch entsteht die Befürchtung, nicht rechtzeitig reagieren zu können.

Erleichterung kann dagegen das gewünschte Ergebnis der Veränderung sein. Der Kunde stellt sich vor, wie sich sein Arbeitsalltag wieder einfacher anfühlt.

Die geplante Veränderung kann gleichzeitig neue Angst auslösen. Der Kunde fragt sich, ob die Lösung hält, was sie verspricht. Vielleicht befürchtet er unerwartete Kosten, Widerstand im Unternehmen oder einen höheren Umsetzungsaufwand. Wer die Investition verantwortet, muss außerdem damit rechnen, später für eine Fehlentscheidung zur Rechenschaft gezogen zu werden.

Der Vertrieb sollte solche Gefühle nicht einfach unterstellen. Eine Aussage wie „Sie haben Angst vor der Entscheidung“ wäre zu direkt. Besser sind offene Fragen:

• „Was bereitet Ihnen bei der geplanten Veränderung noch Sorgen?“
• „Welche Folgen möchten Sie auf jeden Fall vermeiden?“
• „Was müsste geklärt sein, damit Sie sich mit der Entscheidung sicher fühlen?“

So kann der Kunde selbst beschreiben, wie er die Situation erlebt. Der Verkäufer erfährt, welche Erwartungen für den Kauf sprechen und welche Befürchtungen noch dagegenstehen.

Welche Rolle spielen persönliche Motive bei Kaufentscheidungen?

Persönliche Motive beeinflussen, welche Ziele einem Entscheider wichtig sind und welchen Wert eine Lösung für ihn persönlich bekommt.

Emotionen und Motive wirken zusammen, sind aber nicht dasselbe. Eine Emotion ist eine aktuelle Reaktion auf eine Situation. Dazu gehören beispielsweise Ärger, Sorge oder Erleichterung. Ein Motiv beschreibt eine vergleichsweise beständige Ausrichtung auf bestimmte Ziele. Dazu können Sicherheit, Anerkennung, Zugehörigkeit oder der Wunsch nach Einfluss gehören.

Ein Bereichsleiter kann beispielsweise eine externe Beratung beauftragen, weil die Zusammenarbeit in seinem Verantwortungsbereich verbessert werden soll. Das ist der sachliche Grund. Persönlich kann ihm wichtig sein, zu zeigen, dass er Schwierigkeiten früh erkennt und Verantwortung übernimmt. Sein Kaufmotiv besteht dann auch darin, als kompetent wahrgenommen zu werden.

Für eine andere Person kann dieselbe Beratung eine andere Bedeutung besitzen. Sie möchte vielleicht mit anderen Bereichen auf Augenhöhe arbeiten und nicht den Anschluss verlieren. Bei ihr spielt die Zugehörigkeit eine größere Rolle.

Auch Modernität kann ein persönliches Kaufmotiv sein. Ein Entscheider möchte zeigen, dass er neue Entwicklungen erkennt und sein Unternehmen voranbringt. Ein anderer sucht vor allem Sicherheit und möchte sich darauf verlassen können, seinen Verantwortungsbereich unter Kontrolle zu haben.

Der Vertrieb kann solche Motive nicht von außen erkennen. Er sollte offen fragen, ohne die gewünschte Antwort bereits vorzugeben:

• „Was würde sich durch diese Lösung für Sie persönlich verändern?“
• „Was wäre Ihnen bei der Umsetzung besonders wichtig?“
• „Woran würden Sie merken, dass die Entscheidung für Sie richtig war?“

Anschließend kann der Verkäufer vorsichtig zusammenfassen, was er verstanden hat:

„Wenn ich Sie richtig verstehe, geht es Ihnen nicht nur darum, die Zusammenarbeit zu verbessern. Sie möchten das Thema aktiv voranbringen und eine Lösung schaffen, die im Unternehmen mitgetragen wird.“

Der Kunde kann diese Einordnung bestätigen oder korrigieren. Es geht nicht darum, ein verborgenes Motiv zu entlarven. Der Verkäufer sollte verstehen, welcher persönliche Anspruch mit der geplanten Veränderung verbunden ist.

Warum sind Sicherheit und Vertrauen bei einer Kaufentscheidung wichtig?

Bei erklärungsbedürftigen Leistungen kauft der Kunde ein zukünftiges Ergebnis. Ein Angebot kann beschreiben, was geliefert oder geleistet wird. Es kann aber nicht jede Situation vorwegnehmen, die während der Zusammenarbeit auftreten könnte.

Deshalb beurteilt der Kunde auch den Anbieter:

• Hat er meine Situation verstanden?
• Spricht er offen über Voraussetzungen und Grenzen?
• Erklärt er verständlich, wie die Zusammenarbeit ablaufen soll?
• Bleibt er auch dann verlässlich, wenn Schwierigkeiten auftreten?

Vertrauen entsteht nicht durch möglichst große Versprechen. Es wächst, wenn der Verkäufer realistisch über den notwendigen Aufwand spricht und mögliche Schwierigkeiten nicht verschweigt. Ein nachvollziehbarer Ablauf hilft dem Kunden, besser einzuschätzen, worauf er sich einlässt.

Künstlicher Verkaufsdruck schafft diese Sicherheit nicht. Eine Aussage wie „Dieser Preis gilt nur bis Freitag“ kann eine schnelle Reaktion auslösen. Sie beseitigt aber nicht die Ursache des Zögerns.

Welche sachlichen Gründe sichern eine Kaufentscheidung ab?

Sachliche Gründe zeigen, ob der erwartete Nutzen den Preis und den notwendigen Aufwand rechtfertigt. Sie machen die Entscheidung außerdem intern nachvollziehbar.

Gerade im B2B entscheidet ein Mensch meistens nicht nur für sich selbst. Er handelt im Auftrag seines Unternehmens und muss erklären können, warum eine Investition sinnvoll ist. Dafür benötigt er konkrete Aussagen:

• Welches Problem soll gelöst werden?
• Welches Ergebnis wird erwartet?
• Welcher Aufwand entsteht bei der Umsetzung?
• Wann wird sich die Investition rechnen?
• Welche Voraussetzungen müssen für den Erfolg erfüllt sein?

Diese Informationen müssen immer in der Bedarfsanalyse erfragt und im Angebot auf die Situation des Kunden angepasst werden.

Wenn mehrere Personen am Kauf beteiligt sind, reicht es außerdem nicht, nur den direkten Ansprechpartner zu überzeugen. Eine Vertriebsleiterin kann eine Lösung fachlich sinnvoll finden und trotzdem Schwierigkeiten haben, sie gegenüber der Geschäftsführung zu vertreten. Dann würde ich fragen:

„Was brauchen Sie, damit Sie diese Entscheidung intern begründen können?“

Vielleicht benötigt sie eine Wirtschaftlichkeitsrechnung oder eine Gegenüberstellung der möglichen Alternativen. Der Vertrieb sollte ihr genau die Informationen geben, mit denen sie den Nutzen innerhalb des Unternehmens nachvollziehbar darstellen kann.

Warum kaufen Kunden trotz guter Argumente nicht?

Ein Kunde kann die Vorteile einer Lösung verstehen und sich trotzdem nicht entscheiden. Vielleicht funktioniert die aktuelle Situation noch irgendwie. Er kennt ihre Schwächen und hat gelernt, mit ihnen umzugehen.

Eine neue Lösung bedeutet dagegen zunächst zusätzlichen Aufwand. Sie kostet Geld und kann vertraute Abläufe verändern. Der spätere Nutzen erscheint dem Kunden möglicherweise sinnvoll. Trotzdem scheut er den Weg dorthin.

Auch die Sorge vor einer Fehlentscheidung kann ihn zurückhalten. Wer eine Investition im Unternehmen verantwortet, riskiert mehr als einen finanziellen Verlust. Bleiben die erwarteten Ergebnisse aus, kann die eigene Kompetenz infrage gestellt werden.

Dies wird als der Status-quo-Effekt beschrieben. Er erklärt die Neigung, an einer bestehenden Lösung festzuhalten. Das geschieht auch dann, wenn eine andere Möglichkeit sachlich vorteilhafter sein könnte (Samuelson und Zeckhauser: Status Quo Bias in Decision Making).

Viele Verkäufer reagieren auf das Zögern mit weiteren Argumenten. Sie erklären zusätzliche Leistungen oder schicken neue Unterlagen. Das hilft nur, wenn dem Kunden tatsächlich Informationen fehlen.

Im ersten Gespräch sollte der Verkäufer deshalb herausfinden, wie ernsthaft der Wunsch nach Veränderung ist:

• „Was ist der Grund, weshalb Sie sich gerade jetzt mit diesem Thema beschäftigen?“
• „Welche Folgen hätte es für Sie, wenn Sie an der heutigen Situation nichts verändern?“

Fordert der Kunde später immer neue Vergleiche oder Referenzen an, braucht es eine direktere Frage:

„Welcher Punkt hält Sie im Moment noch von einer Entscheidung ab?“

Vielleicht hat der Kunde den Wert des Angebots noch nicht erkannt. Möglicherweise sind weitere Personen an der Entscheidung beteiligt. Erst wenn der Verkäufer die tatsächliche Hürde kennt, kann er den nächsten sinnvollen Schritt einleiten.

Was können Verkäufer daraus für ihre Gespräche ableiten?

Verkäufer sollten zuerst verstehen, was der Kunde verändern möchte. Erst danach können sie ihre Lösung mit der Situation und den persönlichen Erwartungen des Kunden verbinden.

Am Anfang steht der Anlass. Der Verkäufer muss herausfinden, warum sich der Kunde gerade jetzt mit dem Thema beschäftigt und welche Folgen der heutige Zustand hat.

Danach sollte er die persönliche Bedeutung klären. Was belastet den Kunden? Welche Verbesserung wünscht er sich? Was möchte er durch die Entscheidung erreichen oder vermeiden? Erst dann folgt die Verbindung zur angebotenen Lösung:

Funktionen und Leistungsmerkmale sollten nicht für sich allein dargestellt werden. Ihre Bedeutung entsteht erst durch den Zusammenhang mit dem, was der Kunde erreichen möchte.

Der Verkäufer sollte also keine Features aufzählen, sondern diese in einen persönlichen Nutzen einbetten. Wenn ein Kunde beispielsweise sagt, dass ihn die nachträgliche Dokumentation am Abend belastet, könnte die Beschreibung lauten:

Dieses Bild funktioniert, weil es an einer Aussage des Kunden anknüpft. Es verbindet die angebotene Leistung mit einer Veränderung, die für ihn persönlich relevant ist.

Zum Verkaufsgespräch gehört außerdem eine klare Empfehlung. Wenn mehrere Möglichkeiten infrage kommen, muss der Verkäufer nicht jede Variante gleich ausführlich vorstellen. Er sollte erklären, welche Lösung aus seiner Sicht am besten zur Situation des Kunden passt und warum.

Fazit: Eine Kaufentscheidung braucht ein gutes Gefühl und gute Gründe

Kunden kaufen, wenn die gewünschte Veränderung für sie bedeutsam ist und sie den Nutzen des Angebots nachvollziehen können. Zusätzlich brauchen sie genügend Vertrauen, um das verbleibende Risiko einzugehen.

Gute Vertriebsarbeit besteht deshalb nicht darin, möglichst viele Argumente vorzutragen. Der Verkäufer muss verstehen, was sich für den Kunden verändern soll. Ebenso wichtig ist, welche Gefühle die heutige Situation auslöst und welche persönlichen Motive mit der gewünschten Verbesserung verbunden sind.

Gefühle ersetzen keine Zahlen. Zahlen beseitigen aber auch nicht jede Unsicherheit. Eine tragfähige Kaufentscheidung entsteht, wenn der sachliche Nutzen, die persönliche Bedeutung und das empfundene Risiko zusammenpassen.

Der Vertrieb kann eine solche Entscheidung nicht erzwingen. Er kann dem Kunden jedoch helfen, seine Beweggründe zu klären und die möglichen Folgen realistisch einzuschätzen.