Ein Unternehmen mit 500 Beschäftigten könnte durch bessere Führung 600.000 € Euro pro Jahr sparen. Klingt abstrakt? Ist es nicht. Die Frage ist nur, warum so wenige Unternehmen diese Rechnung aufmachen.

Ich erinnere mich an ein Gespräch mit einem Abteilungsleiter, der mir erzählte, wie sein bester Mitarbeiter eines Tages den Schreibtisch räumte. Auf meine Frage, warum, antwortete er achselzuckend: „Er hat sich halt eine neue Stelle gesucht.“ Punkt. Was er nicht sah – oder nicht sehen wollte – war das Jahr davor. Das hatte der Mitarbeiter nämlich mehrmals nach einem Termin gefragt, um seine persönliche Arbeitssituation zu besprechen.

Es ist halt kein Bilanzposten

In der Bilanz gibt es keine Positionen für „verlorenes Vertrauen“ oder „vermiedene Gespräche“.

Und was sich nicht messen lässt, kann auch kein Problem sein, oder?

Dabei lassen sich in Studien konkrete Auswirkungen finden:

• Mitarbeitende verlassen das Unternehmen häufiger und schneller
• Fehlzeiten steigen, wenn das Arbeitsklima belastet ist
• Produktivität sinkt, auch wenn Menschen formal weiter ihre Aufgaben erledigen

Das Gefährliche daran ist der schleichende Prozess. Ein Team kann nach außen hin weiter funktionieren, während Vertrauen und Engagement längst erodiert sind.

Um was es Mitarbeitenden wirklich geht

Fragt man genauer nach, warum Führung so häufig schlecht bewertet wird, werden immer wieder dieselben Punkte genannt:

Zu wenig Feedback: Viele Mitarbeitende wissen schlicht nicht, woran sie sind. Eingriffe erfolgen erst, wenn Fehler bereits passiert sind. Die Konsequenz: Mitarbeitende lernen nicht aus dem Vorher, sondern werden im Nachhinein abgeurteilt. Oder Führungskräfte tauchen ab, manchmal aus Scheu vor dem Konflikt, manchmal aus schlichter Gleichgültigkeit, so dass negative Entwicklungen unkontrolliert weiterlaufen.

Zu wenig Mitbestimmung: Entscheidungen werden über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg getroffen. Was kurzfristig effizient wirkt, drängt Menschen langfristig in die Passivität. Wer nie gefragt wird, hört irgendwann auf, mitzudenken.

Oberflächliche Wertschätzung: Ein gelegentliches „gut gemacht“ reicht nicht. Menschen spüren, ob Anerkennung ernst gemeint oder nur ein Pflichtprogramm ist.

Fehlender zwischenmenschlicher Kontakt: In einer zunehmend digitalen Arbeitswelt leidet der direkte Kontakt. Führung per Videokonferenz und Chatbotschaft ist möglich, aber sie ersetzt nicht das Gespräch auf dem Flur oder eine Unterhaltung unter vier Augen.

Keine Zeit für Führung: Führungskräfte übernehmen selbst zu viele operative Aufgaben und haben schlicht keinen Raum mehr für Führungsarbeit. Stattdessen regiert das Tagesgeschäft. Kurzfristige Problemlösungen stechen langfristige Verbesserungsstrategien aus.

Führungsqualität wird nicht gemessen: Was nicht bewertet wird, wird nicht entwickelt. Solange gute Führung in Unternehmen weder eingefordert noch honoriert wird, fehlt der Anreiz, darin zu investieren.

Das ist kein Vorwurf an einzelne Führungskräfte. Es ist eine strukturelle Beobachtung. Viele dieser Muster entstehen nicht aus Desinteresse, sondern weil die Rahmenbedingungen fehlen, die gute Führung erst ermöglichen. Um schlechte Führung zu erkennen, braucht es zunächst klare Kriterien. Und genau die fehlen in vielen Unternehmen. Führungskultur wird selten unternehmensweit definiert, selten gemessen und noch seltener konsequent entwickelt. Das öffnet Tür und Tor für Verhaltensmuster, die sich über Jahre einschleifen – ohne dass jemand eingreift.

Innere Kündigung: Die teure Variante des Bleibens

Fluktuationsraten werden in vielen Unternehmen gemessen. Aber weniger sichtbar ist die innere Kündigung. Die Mitarbeitenden kommen zwar pünktlich und wirken vielleicht auch engagiert. Aber die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen oder sich über das Pflichtprogramm hinaus einzusetzen, ist weg.

Die innere Kündigung ist in vielerlei Hinsicht teurer als die äußere. Eine Kündigung zwingt das Unternehmen zur Reaktion: Stellen ausschreiben, Bewerbungsgespräche führen, einarbeiten. Die innere Kündigung dagegen ist schwer zu quantifizieren. Das Unternehmen zahlt volles Gehalt und bekommt halbe Leistung.

Die Kosten der Fluktuation

Wenn von Fluktuationskosten die Rede ist, denken die meisten an Stellenanzeigen und vielleicht noch an Headhunter. Die tatsächliche Rechnung ist deutlich umfangreicher. Die Kostenfaktoren beginnen schon vor der Kündigung. Wer innerlich bereits weg ist, arbeitet nicht mehr mit voller Leistung.

Was das volkswirtschaftlich bedeutet, zeigt die Gallup-Studie 2025: Die Produktivitätseinbußen durch innere Kündigung werden für Deutschland auf 119 bis 142 Milliarden Euro beziffert.
Legt man einen Anteil von rund 13 % innerlich Gekündigter an den rund 46 Millionen Erwerbstätigen zugrunde, ergibt sich ein Produktivitätsverlust von näherungsweise 20.000 bis 24.000 Euro pro betroffener Person und Jahr.

Wenn diese Zahlen als grobe Basis angenommen werden, bedeutet das für ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden rund 65 innerlich gekündigte Personen. Der rechnerische Produktivitätsverlust läge damit zwischen 1,3 und 1,55 Millionen Euro pro Jahr.

Nach der Kündigung folgen die direkten Kosten: Headhunter verlangen je nach Position rund 30 % des Jahresgehalts, dazu kommen Kosten für Stellenausschreibungen und der administrative Aufwand für das Recruiting. Ist die Stelle neu besetzt, ist die Rechnung noch nicht abgeschlossen. Einarbeitung, Schulungen und Integrationsmaßnahmen kosten Zeit und Geld. In den ersten sechs Monaten arbeitet die neue Person kaum auf vollem Produktivitätsniveau. Und was dabei oft vergessen wird: Auch die Kolleginnen und Kollegen, die einarbeiten, sind in dieser Zeit weniger produktiv. Ihre Kapazität verschiebt sich von der eigenen Arbeit zur Begleitung anderer.

Wer all diese Faktoren zusammenrechnet, versteht, warum 120 % des Jahresgehalts als Kostenschätzung pro Abgang keine Übertreibung ist. Es ist eine konservative Annäherung.

Gehen wir in unserem Beispiel für ein Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden und einer guten Fluktuationsrate von 10% aus. Das durchschnittliche Jahresgehalt ist 50.000 €.

Das ergibt 50 Abgänge pro Jahr. Davon gelten rund die Hälfte als ungeplant – also als Abgänge, die das Unternehmen lieber nicht hätte. Wenn bessere Führung diese ungeplante Fluktuation um nur 20 % reduziert, gehen 10 Personen weniger. Pro Abgang werden 120 % des Jahresgehalts als Kosten angesetzt.

Das Ergebnis: 600.000 Euro Einsparung pro Jahr.

Es gibt eine Erklärung dafür, warum die meisten Unternehmen diese Kalkulation nicht anstellen: Führungsentwicklung gilt immer noch vielerorts als weiches Thema. Als etwas, das die Personalabteilung verantwortet. Sie ist als Investition schwer zu rechtfertigen, weil sich der Nutzen nicht 1:1 auf die nächsten Quartalszahlen darstellen lässt.

Aber schlechte Führung ist kein HR, sondern ein unternehmerisches Problem und gehört damit auf die Agenda der Geschäftsführung. Wer Führung nicht entwickelt, zahlt trotzdem. Nur eben an anderer Stelle.

Was das für Führungskräfte bedeutet

Führung ist kein Statussymbol. Sie ist ein tägliches Verhalten. Und jedes Verhalten hat Konsequenzen. Das bedeutet nicht, dass Führungskräfte keine Fehler machen dürfen. Es bedeutet, dass Fehler in der Führung nicht folgenlos bleiben. Die gute Nachricht ist: Führungsverhalten lässt sich entwickeln. Es ist keine angeborene Eigenschaft, sondern eine Kompetenz. Und Kompetenz kann man erwerben, trainieren, verbessern.

Empfehlungen an HR: Wo Sie konkret ansetzen können

Der erste Schritt ist oft der schwierigste. Er verlangt Ehrlichkeit mit sich selbst, die viele Unternehmen gerne vermeiden. Hier sind fünf Ansatzpunkte, die erfahrungsgemäß den größten Hebel haben:

Kriterien für Führungsleistung definieren. Was ist gute Führung in Ihrem Unternehmen? Solange diese Frage nicht beantwortet ist, bleibt Führungsqualität ein Bauchgefühl. Machen Sie es konkret und entwickeln sie einen Leitfaden für und in Zusammenarbeit mit Ihren Führungskräften.

Einen Leistungskatalog für Führung entwickeln. Legen Sie KPI’s fest. Messbare Größen sind: Mitarbeiterentwicklung, Zielvereinbarungsgespräche, regelmäßiges Feedback, Fluktuationsquoten im eigenen Bereich. Formulieren Sie, was Sie von Führungskräften in diesen Feldern konkret erwarten.

Führungsleitlinien einführen und deren Umsetzung sicherstellen. Leitlinien, die in einer Schublade verschwinden, helfen niemandem. Entscheidend ist, ob sie im Alltag ankommen. Und was nicht gemessen wird, wird auch nicht verbessert. Etablieren Sie Formate, in denen Führungsleistung sichtbar und rückmeldbar wird, zum Beispiel durch strukturiertes 360-Grad-Feedback.

Führungsziele in Zielvereinbarungen verankern. Wenn Führungskräfte ausschließlich an fachlichen oder finanziellen Kennzahlen gemessen werden, ist die Botschaft klar: Führung zählt nicht wirklich. Ändern Sie das indem Sie Führungsleistung zum offiziellen Bestandteil der Zielvereinbarung machen.